一些企業在解決了內部的品質、成本、效率問題后，企業會再次遇到新的瓶頸。內部的管理環節容易受到控制，內部管理也容易有所提高，因為他們是看得見、摸得著的。而外部因素常常難以把握，特別是外部的供應鏈，如果供應商的品質管控水平、成本管控水平沒有跟隨企業內部共同提高，大部分企業會感到比較被動，一些企業甚至對個別供應商毫無辦法。【智風績效】在輔導每一個企業時，都會向企業最高負責人建議主動定期拜訪供應商，進行良好交往和互動。他們中有些人感到愕然，筆者這時會問：“企業的客戶有主動拜訪過您嗎？”回答基本都是否定的。

    問題點在于他們的供應觀念，他們中一部分人認為，供應商是“要錢”的，是行業的供應端，供應商應該來拜訪我們，我們要拜訪的是客戶，客戶是“給錢”的。領導是這樣認識的，下面的采購人員與供應商打交道時很容易形成“高高在上”的姿態，或多或少會給外部供應鏈的改善帶來一些障礙。這種傳統的供應觀念顯然是有問題的，但是這種觀念已經根深蒂固，想一下子改變，難度較大。這時，筆者會對供應觀念舉例說明。比如：

    一些日本企業的外協加工，在同等加工條件產出不能滿足客戶的需求時，企業會選擇把最難加工、利潤一般的零件留給自己，把容易加工、利潤高的零件發給外協廠商。這種供應觀念認為，供應商是幫助企業成長的助力，不應該把自己企業都難以加工、利潤一般的零件發給外協廠商。

    某企業老板甚至認為供應商比客戶重要，客戶在向企業“索取”各種資源，供應商自己出資買材料、雇人加工，“千挑萬選”地送到客戶企業，還要等到若干天后才能拿到貨款，供應商才是真正支持自己企業的資源。無論這位老板的觀念是否完全正確，關鍵他是這樣說的，也是這樣做的，在企業輝煌的時期，主動去拜訪、幫助、支持各個供應商。筆者了解到，在他的企業出了重大問題的那一年，年底企業經營狀況好轉時，有數家供應商找他收款，其中一家供應商的貨款已經延遲了13個月之久，供應商們知道他的企業出了狀況，沒有人主動去催要，更沒有人去訴諸法律。供應商都知道客戶出了重大問題，愿意幫助他的企業渡過難關。

     某企業總經理多年以來用訂單、用智力幫助了一家銅材供應商不斷發展壯大。作為回報，銅材供應商為他新開的銅材零件加工廠提供月結120天的結算支持，而市場上的銅材結算往往是現金結算或到貨后15天結算，能做到月結30天的企業都少見。

    講過這些事例之后，有的企業老板有所觸動，后續開始了行動；有的企業老板仍然不為所動。這都沒有關系，以后遇到供應商的問題時，至少他會想一想這些不一樣的供應觀念到底有沒有道理，或者被市場再教育時能做到快速反應。事實上，傳統的供應觀念也好，互惠互利的供應觀念也罷，一些外資企業、大型企業在供應商輔導降低成本這個層面做得更徹底。

    筆者了解的一家企業，這家企業是某國際知名企業的供應商，客戶公司定期派出專門的精益改善小組對企業的物流、運輸路線、機臺布局、生產效率等方面提出改善建議，然后要求做出改善，有成果后要求供應企業進行合理降價。國內某大型企業也是這樣操作的，該企業供應鏈管理部門主動聘請了多家咨詢公司對各級供應商進行輔導、改善，最后要求供應商給出一定的合理降價空間。當然，這是大公司的做法，中小企業的供應商輔導該怎么做呢？下面就以一家機械廠為例來說明如何輔導供應商。