亨利福特曾經說過一句話：“再沒有比工資更重要的問題了。”而在經濟危機下企業削減成本的第二個籌碼，就是裁員減薪。在這個背景下如何繼續激勵員工的工作熱情，保留核心骨干人員不至于外流，成為了人力資源總監們的頭雖然就業市場不景氣，雖然面臨著裁員的壓力，但是對于技術骨干、優秀的業務人員、出色的管理人員，他們卻不會面臨就業的壓力。與此相反競爭對手們可能在這個時候瞄準了你的骨干人員，一旦你的激勵不到位，他們就要趁火打劫，挖你的墻疼大事。
腳讓你人財兩空。等你醒悟過來的時候，等你1年或2年后需要他們的時候，你的良將優才早已經隔岸換營了，到時候再苦于找回他們，就難上加了。而對手們卻在你無暇顧及的時候，把你的優秀員工納于自己的麾下。企業給予員工的報酬一般分為內在報酬和外在報酬。內在報酬一般包括參與決策授權較大責任、有興趣的工作個人成長機會、信息分享多元化的活動、價值觀認同。外在報酬包括直接報酬(如基本工資、加班津貼、績效獎金、利潤分享、 股票期權等)、間接報酬(如保健計劃、服務津貼、住房資助、其他福利等)、非財務性的報酬(如私人秘書、寬大的辦公室、動聽頭銜、培訓計劃等)。
在經濟不景氣的背景下，企業如何通過薪酬創新，在不增加當前成本的前提下，提高激勵的效果呢?可以以己之力給予員工培訓和輔導，在不增加資金投入的情況下，提升員工當前的實踐能力，支持員工未來的職業發展。也可以實施長期激勵政策不僅能夠鼓勵員工長期服務并努力創造穩定的佳績，同時也緩解了公司當前的支付成本。雖然長期激勵不能以降低當前薪酬為代價，但是在現實情況下，眾多的企業仍在普遍降薪。降低今天的薪酬，但不要忘了讓企業的骨干在未來能夠獲得更高的報 酬，最起碼能夠彌補今天的收入損失。如何解決?不妨嘗試長期激勵政策。一般來說長期激勵的周期為3~5年不等。企業要求激勵對象在這個時期內，能夠持續服務于企業，并創造出穩定出眾的業績，讓后在本周期結束之日，可以獲得相對豐富的回報。這個豐富的回報，可以在3~5年后一次兌現，也可以逐步兌現從而能夠持續留住優秀人才。當然在2009年的經濟背景下，企業很難期望自己的團隊作出超出歷史最好水平的業績，但是做出不比同行差的業績總還算不是苛刻的要求。作為企業來講，不僅用未來的收益留住了員工，同時也激勵了員工持續努力不松勁，而企業當前根本不需要支付任何成本，即使未來支付的獎勵，也是羊毛來自羊身上，那是優秀人才創造出來的增量。
實施股權激勵，在危難時刻通過分享企業利潤和價值，在深層次激勵骨干員 工，在增量范圍內，以未來的收益預期，留住企業的干將。股權激勵讓員工在心理上有主人公的心態，同時和企業成為命運共同體，其激勵作用不是一般的獎金措施能夠達到的。亞科卡就任美國克萊斯勒公司經理時，公司正處于一盤散沙狀態。他認為經營管理人員的全部職責就是動員員工來振興公司。在公司最困難的日子里，亞科卡主動把自己的年薪由100萬美元降到1000美元，這100萬美元與1000美元的差距，使亞科卡超乎尋常的犧牲精神在員工面前閃閃發光。 榜樣的力量是無窮的，很多員工因此感動得流淚，也都像亞科卡一樣，不計報酬，團結一致，自覺為公司勤奮工作。不到半年，克萊斯勒公司就成為擁有億萬資產的跨國公司。
一個公司處在困境中，老板要挺住，下屬也要挺住，只有這樣，公司才能走出困 境。而當公司處于困境時，老板尤其要身先士卒，做好榜樣帶給下屬自信與保障。如果老板自己先亂了陣腳手足無措，可想而知，其下屬能不打退堂鼓嗎?行為有時比語言更重要，
領導的力量很多往往不是由語言，而是由行為動作體現出來的，聰明的領導者尤其如此。在企業興旺發達的時候、往往容易忽視人才的能力和本質。居于領導地位的人必須在平時注意發現那種面臨危機毫不動搖，并能成為解救危機的真正有能力的人才。
把員工的利益放在第一位，或者說要時刻為員工謀福利是管理者應盡的職責，也是管理員工的基礎。【智風績效】認為，現代企業強調的是以人為本，人是企業唯一能動的要素。孟子也說："天時不如地利，地利不如人和。"所強調的也是人的重要性。許多知名企業和管理者早就認識到了這一點，并采取各種各樣的措施，不斷地為員工謀福利，以激發員工的主人翁責任感，培養員工的敬業精神，努力營造一種融洽的公司內部氛圍。
德國西門子公司早在1862年就給工人增加津貼補助；1872年，實行養老金制；1873年，縮短工作時間，改為9個小時工作制；1888年，配備健康保險；1927年，“成果獎金”在全公司實施，這一措施后來作為法定項目被保留下來，并對公司工作10年以上的所有員工都授予該獎。此外西門子公司還有一個領導與員工談心的傳統，目的在于加強思想溝通，改進領導工作，增強合作意識。如此種種措施，不勝枚舉，但其所發揮的作用只有一個：讓公司的員工感受到一種“家庭式”的關懷，并由此激發員工的潛能，盡心盡力為公司做事。作為企業管理者，理當是部門員工的“保護人”。也就是說，要竭盡全力地維護員工的種種切身利益，如經濟效益、政治利益、文化利益、法律利益等。這往往也是許多員工最為關心的問題。擁有17萬名員工、在世界各大航空公司中享有盛譽的新加坡航空公司，以嚴格的紀律和考核著稱，同時卻以優厚的福利深深地吸引著員工，使員工自豪。比如該公司樂意幫助員工進行業余學習，規定凡每月工資低于2000新加坡元，并與公司簽訂了5年工作合同的員工，讀高中可補助500新加坡元，讀專科可補助1000新加坡元，每年可免費到國外旅行一次，其配偶和子女同享此待遇；未結婚的員工，則規定其父母和18歲以下的兄弟姐妹可同享此待遇。公司還幫助員工持有本公司的股票，由于該公司經濟效益甚佳，股票的紅利相當豐厚，使員工受益匪淺，這種與公司“俱榮俱損”的關系，使員工為公司奮發工作，盡心盡力，這又促使公司經濟效益節節上升。
把員工的利益放在首位，時刻為員工謀福利是管好員工的最好辦法之一 。比起 “皮鞭+解雇”的管理，或者在皮鞭之外，只是簡單地給予些物質刺激，把員工當做 "經濟動物"對待的管理確實要進步得多。
