企業績效改進應該是有六大桎梏，其中有一個是隱含的問題。隨著對這些桎梏的分析解說，模型中隱藏的那個問題自然就會浮出水面了。企業在績效推進的過程中實際面臨的問題就是五大問題。
1.機制問題:一般情況下企業的績效推進起來有困難，面臨的第一個問題是機制問題。所以有一句話經常會被提起，如果一個企業在機制上有問題，那就很難再有辦法去解決了。因為這個問題，不在這個企業中的員工團隊身上，也不在管理人員身上，而是在這個企業所處的時代和所處的大背景環境。有人問:既然這樣，還能解決嗎?其實是能解決的，但是解決方法是進一步深化改革開放，這就不是單靠某個企業所能影響的。
這樣的問題一般容易出現在哪些企業中呢?我們探索一下就會發現，一些老牌國有企業中往往就會存在這樣的機制問題。記得有一次，一位做績效管理的老師在與一些老牌國企中的團隊成員聊到這個話題時，成員們紛紛提出了同樣的感慨。實際上，很多東西并不是一個企業想解決就能解決的，還需要一定的機遇。所以，這些問題隨著組織的發展和進化，以及改革開放的深化是可以解決的。讀到這里，可能會有人提出:民營企業是否就不存在機制問題?要知道，老板的思維就是民營企業的機制問題。有一次在課堂上，有位學員分享道:很多時候制度是老板簽批的，也是老板第一個跳出制度框架的。他說:“其實我的老板就是第一個破壞規則的。”由此我們可以看到，并不是說民營企業就不存在機制問題。想要解決這種問題，就要和老板或是員工進行合理溝通。
2.認知問題:企業績效改進遇到的第二個問題是認知問題。如果企業的整個背景不是老牌國企，也不是一些企業管理者或老板有固有思維而形成的體制問題，那么這個企業最有可能存在認知問題。而對于認知產生的問題，其實不是大問題，是可以一起來研究討論的。因為認知問題就是一個企業想不想、敢不敢和愿不愿，而不是會不會的問題。所以在很多企業中，我們會發現一個現象，績效難做嗎?不難做。不管是目標的背景還是SMART原則，或是我們講的四維平衡目標，哪一個很難呢?沒有很難的東西。所以不難發現，企業其實有時候不愿意這么做。同樣是閱讀和學習這本書中的內容，但這些知識被不同企業領導者所運用的效果是完全不一樣的。KPI【智風績效】發現，有的企業只是聽聽、看看、讀讀，沒有走心;但有的企業不僅能把內容不斷消化吸收，舉一反三地融入自己的知識體系中，還能再運用到企業管理的實踐上。有做得特別好的企業，它們善于跟上時代的步伐，學習新的技術并勇于創新，也虛心聽取市場的各類意見，愿意接受并嘗試創新管理方式，尋找到最適合自己企業與員工的管理模式，他們的管理者就把學到的知識內容推行到企業運行的系統中。所以這些企業才會蒸蒸日上，而只有在這樣的企業認知下，企業才能更好地發展成長。其實認知不是會不會的問題，而是敢不敢、愿不愿、想不想做的問題。很多領導的角色沒有擺正，沒有情懷有情緒，并沒有把自己的公司管理者角色認知清楚。缺乏情懷，沒有動力，就會導致企業中出現問題，因此認知問題就是角色定位問題。
3.技術問題:我們常常認為，企業績效的問題是出在了技術上。其實并不一定，對于這個問題，
我們更應該思考到底用哪些方法做績效考核才是最合適的?有的領導者會說:“我們想用新的方法。”新方法是有的，比如OKR目標與關鍵成果法。這是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，其主要目標是明確公司和團隊的目標，以及明確每個目標達成的可衡量的關鍵結果。還有KSF關鍵成功因素法，它是信息系統開發規劃方法之一，通過分析找出企業成功的關鍵因素，然后再圍繞些關鍵因素來確定系統的需求，并進行規劃及全面薪酬績效管理。它是公司戰略目標和價值觀轉化的具體行動方案，是強調薪酬要素和績效密切關聯的重要體現。當然還有很多其他的方法，但我們不要總想著標新立異。舉個例子，如果給你姚明的外套，你能穿嗎?穿不了。也就是說，方法千千萬，合不合適很重要。所以，企業的管理干部在推動績效的過程中，在目標分解的過程中，需要時刻提醒自己:技術方法不要標新立異，適合的才是最好的。有的人在剛開始看書的時候就說:“我們要去做KPI。”但是如果想要做KPI，企業得先有 KPI才行，一個企業連KPI都沒有，那從哪兒去做KPI呢?如果要去流程化，就得先有流程化;要去標準化，就得先有標準化。所以企業績效的技術方法，只有適合與不適合，沒有最好，也沒有越新穎的技術越好的說法。有的企業為什么績效做出問題?別人用新方法，他也想用新方法，這么來回折騰，最后把自己都折騰壞了，這不是得不償失嗎?所以我們只能給一個建議，那就是找到最適合自己企業的技術方法。
4.流程問題:流程問題是由結構引發，那結構又是由什么引發的呢?在第一部分第一節中，我們講到了夢想決定戰略，戰略決定目標。而戰略除了決定目標之外，還決定結構。由此帶來的結果是，戰略一變，結構就會產生改變。但是有的企業中戰略開始出現或已經完成改變，可結構卻還穩如磐石，遲遲沒有變化的動靜，這就導致流程出了問題。這個部分在之前的內容中已經講過，所以流程問題是由結構造成的。很多企業在推進績效管理的過程中，發現組織成員不是全力以赴，而是全力應付。這什么原因呢?結構流程出了問題。這也告訴我們一個建議，在推動績效管理過程中，我們的組織結構一定要與戰略匹配。如果結構有滯后性，和戰略不匹配，那當然會帶來流程問題。
5.激勵問題:其實激勵問題并不是個問題。可以這么理解，激勵是人造出來的，為什么這么講?因為激勵問題確實是你心里想怎么做，就怎么做。有人會問:“那就沒解決辦法了嗎?”，加一個為什么，你就知道了。為什么薪酬激勵不足，為什么獎金少?為什么待遇低?歸根結底，就是企業分配機制中的內在、內核決定的，也就是如何看待組織中的人力資本和人力成本的問題了。所以激勵的問題，就是人心造成的。只要觀念一變，問題自然就解決了。華為的任正非說過一句話:“高薪可能帶不來高回報，但是低薪一定是帶不來高回報的。”,分析完前面五個問題之后，還會有一個績效的應用問題，也就是我們的問題六了。有的企業從未好好用過績效的結果，有的領導者還會這么想:“績效結果還不準確，丑媳婦不敢見公婆啊。”為什么?因為前面的問題理解得不明不白，操作得不清不楚，一塌糊涂，所以才不敢把績效結果拿出來讓組織員工直面看見，同時也不敢做績效輔導。
