我們在進行團隊共創(chuàng)剛性承諾技巧的流程中，還需要進行眾籌式目標分解組織流程操作。首先，界定是團隊或項目團隊一起通過開放式會議確定績效行動計劃的過程，適合組織環(huán)境關系融洽的團隊進行此類方法。科層制的企業(yè)建議采取目標管理法，自上而下分解團隊目標。但開放式討論是趨勢，這是組織發(fā)展的未來。KPI【智風績效】認為具體步驟包含以下:1.感性說夢想。團隊負責人根據(jù)表一夢想鏈接夢想表向團隊傳達或者共話年度、季度、月度目標的價值、意義、愿景、夢想，重點說清楚與大家的關聯(lián)度;2.理性說優(yōu)勢。團隊負責人根據(jù)大家填寫的SWOT分析表進行分析、共鳴、達成認知，理解團隊在這一目標中的優(yōu)勢、劣勢、威脅、機會;重點集中在怎么發(fā)揮優(yōu)勢和機會，如何會克服和回避劣勢和威脅。3.感性做承諾。在號召團隊成員對目標做出承諾的過程中，團隊負責人一定要帶著情懷和夢想，發(fā)揮團隊優(yōu)勢，承諾是自動自發(fā)的。團隊負責人要對承諾過程進行拍照錄像，作為工作宣傳和監(jiān)督使用。4.感性做共創(chuàng)。在目標承諾后，團隊負責人一定趁機帶領成員進行目標關鍵措施分解，此時一定要動員大家積極參與，多頭腦風暴，貢獻自己認為的最佳措施。

我們知道，某一年目標的行動計劃措施，它不是計劃，只是一個措施，那要怎么辦?此時我們需要先把措施拿來一看。關鍵措施是誰提出來的，就以誰為核心來解碼這個措施。將措施變成五“W”和兩“H”，也就是變成什么時間，什么地點，什么人，做什么事情。關于這條線的前三部分，我們做了承諾，第四步則要把目標變成行動措施。況且這個措施是由企業(yè)組織一起共同寫的，經過排列組合就能提煉一類的關鍵詞，即五至七類措施，最終就可以構成一個模型了。這個模型有核心措施、基礎措施、拉動措施及支持措施。之后再將它分類形成一個措施表，這個措施表就是某一年度企業(yè)組織的目標行動措施。這個措施是誰寫的呢?可能是3~8個人一起寫的。這些人都認為這個措施很重要。有句俗話說“誰的孩子誰抱走，誰的責任誰兜著”，既然小強、小李、小王都能寫出這個措施，就應該相信組織員工一定能把它變成行動計劃。有的員工寫完措施后可能反饋道:“領導我不會”，但我們不用怕，因為領導有方法、有工具。

為了實現(xiàn)美好的愿景，我們可以給組織成員一張行動計劃表，并把這個行動計劃表給到當時提出措施的小組，并且好好研究。那么這個措施要落地實行，還需要人員培訓，當然如果還有其他需要，也可以填上去。這樣組織領導者就會拿著這張表向組織成員說;“領導把這張表給你，你拿回去把措施變成行動計劃，并寫出來。”組織成員往往會三個一組或五個一組，非常迅速地寫完。

在表格填寫過程中，一定會需要討論該怎么做。我們在前面提過的六步，做完后員工們就能得出這種七個階段的表單，而這個表單的內容就是目標到計劃的那一張圖。我們之前講過，誰來做責任人，誰就是小組的策略成員。關于細化，工作內容要細化到任何人一看這張表都知道怎么操作為止;工作時間要細化到每個人的工作日，每個工作單元里;工作地點就在那里;工作方式是什么樣的，這時就要把質量、數(shù)量、時間、方式界定清楚、寫清楚，同時還要界定一下花多少錢。誰在什么時候，做什么事情，在什么時間做，怎么做，做到什么程度，花多錢，為什么要這么做，當把這張表中這一系列問題填完之后，我們會驚奇地發(fā)現(xiàn)，原來提出的是那四類目標中的某一個目標已經被我們巧妙地通過團隊的力量解決到行動計劃上了。

這個行動計劃填出來之后，我們就能看到想要的結果。這就是我們通過柔性的方式，運用六個步驟，把目標變成行動計劃，變被動為主動，最終變成員工自動自發(fā)的過程。當然書上得來終覺淺，欲知此事要躬行。這張表解決的問題就是績效行動計劃落地中被動執(zhí)行的問題，在這個表里。我們實現(xiàn)了變被動為主動。是一個連鎖企業(yè)曾經做的行動計劃表。這個表填得很詳細，但我們并不是要看表的內容，而是讓大家看到這個表上的小組成員一起討論之后得出的項目內容是什么。

目標措施已經完成結構化了，我們可以看到核心措施、拉動措施、支持措施、基礎措施就是在第四個循環(huán)中，團隊共創(chuàng)時一起拿出來分享，經過大家的頭腦風暴后，一起寫出措施點與規(guī)律，就會成為結構化措施。而變成四類目標后，我們再看看是團隊中誰寫出來的，也就是誰拿走了這個措施，誰就將成為責任人。工作原因是什么、工作時間是什么、工作步驟是什么、工作方式是什么、工作內容是什么、地點是什么，花多少錢?這些都詳細地寫出來時，就會涉及一些問題的細節(jié)。每當這個時候，我們就會發(fā)現(xiàn)特別多的內容，于是開始細化，直到這個計劃可操作為止，至此，就會出現(xiàn)很多個控制點。

我們在后文要用的指標表，完全是從這張表里提煉出來的。因為這里面有很多控制點是這項工作的監(jiān)督考核點，這是一個成功的案例。所示的是某企業(yè)的一個員工填寫完成的表格。如果這樣填寫，我們就會看不出來具體的控制點在哪里。我們在前面講到目標分解的六部分，第一個叫夢想，第二個叫SWOT分析，第三個叫承諾，前三章的內容連起來在做的一件事情，就是讓企業(yè)組織中的成員由被動到主動。員工承諾之后，就是變被動到主動的過程，而這個過程執(zhí)行之后就是團隊共創(chuàng)。團隊共創(chuàng)就是要把原來自己做的東西變成團隊一起做的東西。

這又是一個包含循環(huán)背景分析、頭腦風暴、歸類措施，形成核心措施，結構化模型的過程。將這些填寫進行動計劃表之后，我們的目標就形成了，同時行動計劃也就跟著出來了。之后我們再用計劃行動表產生指標控制點，從而把目標分解成行動計劃，也就是整個過程的操作細節(jié)，最后再評估一下大家寫的這些措施。主管領導或分管領導可以和大家建立一個評估團隊。一起評估后，就可以得到我們最終完成、可使用的行動計劃表。而這個過程其實只是在做一件事情，那就是細化這張表的內容，并融進去變成某年度、某個部門或某個公司的工作方案，而且措施之間可以進行調整，重新組合后就又形成多種方案。