某機電企業時，調研發現企業的瓶頸工序焊接車間從一線員工到車間主任都采用計件制方式計算工作報酬，效率數據和品質數據呈現倒掛現象，效率達成率連續4周達到100%，制程直通率（一次性合格率）分別為47.26%、50.30%、56.00%、56.30%，4周平均值為52.47%，離制程直通率目標70%還有較大差距，是典型的“重量不重質”管理。由此帶來的返工、重工、報廢嚴重影響了總裝的進度，產品交期一拖再拖，成為客戶抱怨的主要項目。加上處理這些不良品額外增加了人力，造成人員短缺。

   為了解決這個影響內部和外部流動的瓶頸，在【智風績效】和企業方的支持下，企業成立了工藝&品質控制小組，一部分技術人員規范現有生產工藝，并對班組長和一線員工進行培訓、考試。對一部分品管人員授予管理權力，當發現質量事故或不合格率高時，品管人員有立即要求班級長或車間主任停產進行現場整改的權力；共同授予工藝&品質控制小組成員管理權力，當發現比較嚴重的批量品質問題時及嚴重違反工藝現象時，小組成員擁有要求停止生產、勒令立即整改的權力。

    有了權力還得有責任，大家共同確定，如果焊架車間制程直通率在70%（含）以上且沒有出現批量性不良，獎勵工藝&品質控制小組組長600元/月，小組成員獎勵300元/月；如果焊架車間制程直通率低于70%，處罰工藝&品質控制小組組長300元/月，小組成員處罰150元/月，大家都在方案上簽字表示認可。方案實施第1周，制程直通率迅速達到了65.41%，第2周達到了70.88%，達成了管制目標，后續沒有再出現下滑，企業也兌現了對工藝&品質控制小組的獎勵。經財務統計，制程直通率提升后，每月少用人力31人，重工、返工工時減少30%以上，報廢減少70%以上，折合經濟價值40萬元/月。

    這個事例都說明，企業的品質管理是有潛力可以挖掘的，品質成本也可以降低，獎罰只是促進品質管理的催化劑，可以通過獎罰使這種力量匯集起來從而解決問題。

可是我們還應該清醒地意識到，不能以獎罰代替管理。即使要獎罰，也應該采用先教育后獎罰的方式。這里特別提出的是罰款，以罰代管要不得。盲目使用罰款會失去人心，會使管理陷入僵局。罰款只是解決問題的開始，而問題不是罰完款就能解決的。相反，一些罰款掩蓋了問題，模糊了管理的職能，模糊了管理的方法，模糊了管理的過程，模糊了管理的真相。罰款后告知不足、罰款后告訴方法、罰款后提供幫助才是正道。

    獎罰是有效的，節奏是短平快的，但它不是萬能的，在管理中不能被濫用，決策者千萬不要飲鴆止渴。獎勵能帶來激勵和感恩，也能帶來貪婪、投機、狂妄自大；罰款能帶來激勵和恐懼，也能帶來自卑、墮落、冷漠仇恨。