輔導(dǎo)某企業(yè)的經(jīng)營變革，在實(shí)施中發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品運(yùn)輸方式以快遞、物流為主，運(yùn)輸費(fèi)用隨著銷售額的增加越來越高，在下半年每月在120萬元以上。為了保證合理的利潤，企業(yè)需要在運(yùn)輸費(fèi)用上進(jìn)行管控。
首先需要對供應(yīng)商進(jìn)行管理。在周例會上，企業(yè)方總經(jīng)理提出，現(xiàn)有的快遞公司只有兩家供應(yīng)商，還需要開發(fā)1～2家供應(yīng)商；目前只有1家物流供應(yīng)商，至少還需要開發(fā)出1家新的供應(yīng)商。會議同時要求，采購部與現(xiàn)有的快遞和物流供應(yīng)商進(jìn)行價格談判，要求根據(jù)現(xiàn)有運(yùn)輸量進(jìn)行合理降價。
在第2周例會上，采購部匯報了這件事的進(jìn)展情況。快遞費(fèi)用約占運(yùn)輸費(fèi)用的30%，供應(yīng)商新增了1家進(jìn)行試用，由于現(xiàn)有的供應(yīng)商有簽訂運(yùn)輸金額達(dá)標(biāo)約束性協(xié)議，新合作的供應(yīng)商運(yùn)輸量較少。物流費(fèi)用約占運(yùn)輸費(fèi)用的70%，物流方面目前沒有合適的供應(yīng)商，以前與其他的物流公司合作過，新的物流公司送貨經(jīng)常被倉庫投訴，有時被客戶投訴?，F(xiàn)有的物流供應(yīng)商采購部已談判多次，從區(qū)域經(jīng)理到大區(qū)總監(jiān)均表示無法降價。
對于這樣的結(jié)果，總經(jīng)理表示不滿意，認(rèn)為需要繼續(xù)找物流公司合作，也要求生產(chǎn)部、品管部和PMC部對檢驗(yàn)時間、入庫時間、入庫批次、發(fā)貨時間、發(fā)貨批次進(jìn)行內(nèi)部改善。
目前的狀況是，由于入庫不及時，導(dǎo)致發(fā)貨時間緊急、發(fā)貨批次較多，每天集中在晚上發(fā)貨，一般到晚上22：00前能發(fā)完，有時會延誤到晚上24：00才能發(fā)完。
為此，【智風(fēng)績效】指導(dǎo)企業(yè)管理人員推出了“整單流轉(zhuǎn)”制，主要內(nèi)容是：每一份工單數(shù)量，根據(jù)產(chǎn)品按一定損耗投料，每一道工序必須全部完成，檢驗(yàn)合格后才能向下一道工序交接流轉(zhuǎn)，否則品管部不予檢驗(yàn)、不予計(jì)算計(jì)件工資。中間如果數(shù)量不足，由生產(chǎn)部報PMC部決定是否補(bǔ)投，直到成品入庫。
這樣實(shí)施期望的結(jié)果是，用增加半天產(chǎn)品生產(chǎn)周期的辦法解決發(fā)貨批次較多的問題，從而實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸費(fèi)用的降低。
經(jīng)過一個月“整單流轉(zhuǎn)”的調(diào)整，當(dāng)月發(fā)貨批次減少了近30%，而運(yùn)輸費(fèi)用并沒有隨之大幅度降低，與未實(shí)施“整單流轉(zhuǎn)”前相比，運(yùn)輸費(fèi)用僅降低10%左右。PMC部經(jīng)理稱，采購和倉庫人員回復(fù)，雖然批次減少了，但是總數(shù)量沒有減少，貨物總重量并沒有降低，所以運(yùn)輸費(fèi)用變化不大。
聽起來好像有一些道理，帶著對這些回復(fù)的疑問，PMC部經(jīng)理和咨詢老師組織人員一起對倉庫晚上加班發(fā)貨進(jìn)行了突擊檢查。抽查者對已經(jīng)稱重、貼完快遞單準(zhǔn)備裝車的貨物進(jìn)行了隨機(jī)抽查，共抽查了3家快遞公司、1家物流公司合計(jì)31箱貨物。發(fā)現(xiàn)的問題令人吃驚：除了新合作的供應(yīng)商分包貨物重量與標(biāo)簽重量一致外，其他兩家快遞公司、1家物流公司的分包貨物與標(biāo)簽重量50%不一致。標(biāo)簽上，不管是手寫重量還是機(jī)器打印的重量，標(biāo)簽重量普遍大于貨物實(shí)際重量。如1箱貨物實(shí)際重15.61公斤，標(biāo)簽重量顯示為21.61公斤。PMC部經(jīng)理要求其中一家已裝車的快遞公司全部卸貨，每一箱貨物重新稱重，最終計(jì)算重量差異達(dá)300公斤以上。物流公司、快遞公司每天收貨3次以上，這樣計(jì)算下來，一個月產(chǎn)生的貨物重量差異是巨大的。
在抽查完畢準(zhǔn)備離開倉庫時，那家新增的快遞公司人員悄悄地告訴咨詢老師，同樣的實(shí)力，他們公司的價格有優(yōu)勢，但是發(fā)給他們的貨物又散又少，有時還會被故意投訴。企業(yè)方總經(jīng)理在第2天上班立即進(jìn)行整頓：·調(diào)整了部分采購人員、倉管人員的崗位?！そK止了其中1家快遞公司的合作，引入了1家新的快遞公司。·對現(xiàn)在合作的物流公司訂單減半，引入1家新的物流公司，新物流公司價格有所降低。·對貨物稱重要求一律采取機(jī)器打印，不得手寫，在稱重處加裝了攝像頭，并安排了1位企業(yè)老板信任的人員專職監(jiān)督稱重。在以上的動作陸續(xù)落地后，在發(fā)貨數(shù)量沒有產(chǎn)生較大的變化的條件下，當(dāng)月運(yùn)輸費(fèi)用降低到100萬元以內(nèi)，第2個月運(yùn)輸費(fèi)用降低到80萬元左右，后續(xù)的幾個月的運(yùn)輸費(fèi)用均平穩(wěn)保持在80萬元以內(nèi)。在后續(xù)的咨詢過程中，有的企業(yè)是自有貨車、員工或司機(jī)送貨，有的企業(yè)是內(nèi)部或集團(tuán)自有車隊(duì)獨(dú)立核算合作，有的企業(yè)是長期外聘車隊(duì)合作。除了第1種方式外，后面兩種方式也在一些企業(yè)里發(fā)現(xiàn)了一些問題，由于各種歷史原因、各種利益交織、企業(yè)支持力度不同，一部分企業(yè)的運(yùn)輸費(fèi)用漏洞得以彌補(bǔ)、額外費(fèi)用得到徹底管控，一部分企業(yè)的運(yùn)輸費(fèi)用僅得到局部調(diào)整。
在咨詢實(shí)踐過程中，筆者總結(jié)出了應(yīng)對運(yùn)輸費(fèi)用漏洞的主要管理方法：
第一，對運(yùn)輸費(fèi)用計(jì)量單位的管理，主要是運(yùn)輸重量的管理。無論是快遞、物流，還是車隊(duì)合作，大多數(shù)企業(yè)是依據(jù)重量、件數(shù)來計(jì)算運(yùn)輸總價格，少部分企業(yè)依體積計(jì)價。件數(shù)對企業(yè)方、運(yùn)輸方、客戶方來說都會仔細(xì)核對，而重量未必有人去關(guān)注，可能導(dǎo)致“以少計(jì)多”?！て髽I(yè)應(yīng)要求貨物規(guī)范稱重，重量標(biāo)簽統(tǒng)一由電腦或機(jī)器打印，人工不能干預(yù)，稱重全過程接受監(jiān)督?！て髽I(yè)應(yīng)對磅秤進(jìn)行定期校準(zhǔn)，防止出現(xiàn)重量偏差?！て髽I(yè)應(yīng)安排人員定期、不定期對重量問題進(jìn)行抽查。
第二，對運(yùn)輸價格的管理。一種是對運(yùn)輸單價的管理，可以通過了解市場、供應(yīng)商比價等方式來核定單價。另一種是對具體運(yùn)輸計(jì)價方式的管理，筆者至少在3家以上企業(yè)發(fā)現(xiàn)，同一家企業(yè)運(yùn)輸計(jì)價方式各異：·有的企業(yè)有2～3種計(jì)價方式?！び械呢?fù)責(zé)計(jì)算運(yùn)費(fèi)的負(fù)責(zé)人說不清楚運(yùn)輸費(fèi)用如何計(jì)算，財(cái)務(wù)也不清楚如何計(jì)算?！び械钠髽I(yè)僅憑車隊(duì)和企業(yè)方計(jì)算運(yùn)費(fèi)的負(fù)責(zé)人來確定運(yùn)輸費(fèi)用?！び械钠髽I(yè)在介入運(yùn)輸價格的時候還出現(xiàn)了客戶投訴。不管出現(xiàn)哪種問題，企業(yè)都需要把運(yùn)輸價格、運(yùn)輸費(fèi)用的計(jì)算方式局部透明化，接受相關(guān)人員的監(jiān)督、查核。
第三，對供應(yīng)商的管理。不管是出于價格考慮，還是出于供應(yīng)的考慮，對外合作的供應(yīng)商至少保持兩家。在新開發(fā)供應(yīng)商方面，可以依其他公司的名義（記得使用非本公司電話號碼）進(jìn)行詢價。在新供應(yīng)商合作后，提供必要的指導(dǎo)，給予一定的支持，保證供應(yīng)商在流程上、適應(yīng)企業(yè)要求上少走彎路，快速進(jìn)入狀態(tài)。
第四，對數(shù)據(jù)的關(guān)注。數(shù)據(jù)上，可以通過銷售額、產(chǎn)品報價、財(cái)務(wù)核算、歷史數(shù)據(jù)來分析運(yùn)輸費(fèi)用的合理性，從數(shù)據(jù)的變化來看這方面是否存在問題。
